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Demonizados por algunos como una intrusión de especuladores financieros; ensalzados por otros como el paradigma de la organización productiva eficiente, el avance de los polémicos pools de siembra parece indetenible.

Su influencia excede al campo y los expertos pronostican que su esquema de gestión flexible se expande hacia varias actividades de industria y servicios.

Pocos argentinos sabían hasta hace cuatro meses qué significaba “pool de siembra”. Hoy, producto de estos días raros que se viven en el país en los cuales todo el mundo se ha transformado en experto en política agropecuaria, esta expresión despierta pasiones más propias de la confrontación deportiva que del análisis de la gestión empresarial.

Para algunos es casi la encarnación del mal, implica una intromisión de los especuladores financieros en la noble tarea de cultivar la tierra y debe ser combatida a toda costa. Para otros, los pooles de siembra son protagonistas indispensables de la revolución tecnológica que vivió el campo, y su modelo de gestión flexible debería ser tomado como ejemplo para dinamizar otros sectores de la actividad empresarial.

Lo curioso es que hasta las partes enfrentadas en el conflicto del campo han agitado el fantasma de los pooles como un enemigo a vencer. La presidenta Cristina Fernández de Kirchner, en su participación ante la FAO los mencionó como unos de los responsables del alza mundial en el precio de los alimentos. Y sus detractores de la Federación Agraria se quejan de que con la proliferación de pools de siembra se está llegando a una situación de “agricultura sin agricultores”.

Pero, ¿qué es exactamente lo que hace este tipo de organización? Reúne, en una especie de fondo de inversión, a partes desperdigadas de la cadena productiva -desde la financiación hasta el arrendamiento de maquinaria agrícola, desde la aplicación del know how genético hasta la logística comercial-. En vez de concentrar en un negocio verticalmente integrado, reúne en forma temporaria a varios actores especializados, todos nucleados bajo la figura de un líder que gestiona o coordina el trabajo. Pool significa “colecta”. Y tras un período determinado (en general, estos fondos se arman y desarman cada año) la utilidad se reparte entre los inversores de acuerdo al porcentaje aportado.

La principal figura que ha reivindicado esta modalidad de gestión es Gustavo Grobocopatel, para quien no es más que una red organizada de manera eficiente, y no demasiado diferente de lo que se hace en industrias como la automotriz.

¿Hacia la wiki gestión?

Los entusiastas de este tipo de organización creen que éste es el esquema del futuro, y que no habrá forma de detenerlo con medidas políticas. “Se gana en profesionalización de la gestión, menor costo financiero y economía de escala. Lo veo como parte de un fenómeno internacional que busca maximizar la eficiencia y para ello se utiliza la tercerización de servicios, nuevas modalidades contractuales y estructuras flexibles”, argumenta un importante productor agropecuario que defiende el modelo enérgicamente, quien ruega no ser citado.

Si bien esta modalidad no es nueva -en muchas industrias se intenta desde hace tiempo disminuir costos y riesgos a través de asociaciones- sí es cierto que el avance tecnológico ha permitido un nivel de atomización en la organización como nunca antes. Enrique Szewach, economista y titular de Evaluadora Latinoamericana, afirma que esta tendencia se está observando en todos los sectores empresarios, y establece una comparación entre este modelo de negocios y la filosofía de cooperación surgida en Internet. En un ensayo que escribió al respecto alude a la creación de algo así como una “wiki economía”, en alusión a la popular Wikipedia, donde miles de expertos hacen su aporte para un proyecto que sería muy difícil de llevar a cabo en una forma de empresa tradicional y verticalmente integrada.

Volviendo al campo, la conformación de los pools es el resultado de un largo proceso en el cual las consignas fueron la búsqueda de aplicar la tecnología de punta al menor costo financiero posible. Guillermo Carracedo, que ocupó el cargo de vicepresidente de Bunge y Born en su época de esplendor, conoce a fondo la logística de la producción de granos en la Argentina. Y observa que este modelo de negocios se ha transformado en una norma que las empresas están obligadas a adoptar para su supervivencia. “Hoy el mundo se mueve con fondos de inversión, hasta para realizar una película. Y especialmente en nuestro país, por la dificultad de confiar en los bancos. Entonces las empresas seguirán buscando financiación en los fideicomisos. El hecho de que el capital provenga de un inversor reduce el costo financiero de cualquier proyecto”, apunta el ahora presidente de la Consultora Cadec, orientada a la consejería empresarial y capacitación de recursos humanos.

Un modelo en expansión

Con menos polémica que en la agricultura, otros sectores del ámbito empresarial vienen ejecutado este sistema desde hace tiempo. Los pioneros en el tema han sido los fideicomisos para la construcción, que elaboraron un modelo de capitalización en conjunto entre los desarrolladores, los arquitectos, inversores, el administrador y los que apuestan a la compra del proyecto, donde todos asumen el riesgo. En un período de tiempo se define cómo será el proceso de construcción y el reparto de utilidades, otorgando la posibilidad de inversión a personas que no podían ni soñar en erogar en un proyecto inmobiliario desde el pozo. El mismo concepto se puede adjudicar a la construcción de los countries y hasta emprendimientos de forestación.

Pero también la industria avanza en esta dirección. Un caso claro es el del sector automotor, que ha profundizado durante los últimos años el modelo de búsqueda de expertos para sus distintos procesos de producción, luego atomizados por la terminal para su oferta, logrando de esta manera menor costo de mano de obra, mayor escala y tecnología. Hoy las grandes corporaciones de este ramo tercerizan al máximo su producción, y desagregan la manufactura de autopartes en diferentes plantas.

“La industria automotriz lo practica hace muchos años. Un sector se concentra en el diseño y marketing de los nuevos modelos y toda la producción de insumos se descentraliza para el producto final”, agrega Szewach.

Y en el pujante segmento del entretenimiento también se observa un esquema de “pool”. La producción televisiva -que hoy la Argentina exporta con éxito a mercados antes inexplorados- ya no es, como hasta hace una década, realizada en forma integral por un canal de televisión. Hoy este segmento se desintegró en una multitud de nuevos jugadores: productoras, realizadores de filmaciones, negocios conexos en teatro y proyectos editoriales, gestión de merchandising, distribución regional e internacional a través de cadenas.

En la música, por ejemplo, es frecuente la participación de inversores privados que conforman un fondo con el cual se financia la realización de grandes espectáculos. así, un recital de renombre como el de los Rolling Stones o U2 es producto de la interacción de una productora; los esponsors que le otorgan el nombre a un evento; los proveedores técnicos; las marcas exclusivas de consumo que dominan el marketing; socios financieros como el caso de una tarjeta de crédito; un canal de televisión que luego se apropiará de su difusión.

Las claves del pool

¿Cómo reconocer la aplicación de la “filosofía pool de siembra” en el mundo corporativo? Flexibilidad, tercerización, abandono de la integración vertical de la producción, establecimiento de relaciones temporarias y alianzas con terceros son las principales características.

Entre las medidas que las compañías han ejecutado para reducir costos y maximizar su potencial, se pueden destacar las siguientes:

CREACIÓN DE UN SECTOR DE LOGÍSTICA AGLUTINADOR

Hay empresas medianas, como las de autopartes, que se han unido para enfrentar un mercado que excede la oferta local. Entonces, dan vida a una tercera compañía especializada en logística, que se transforma en una figura de distribuidor mayorista, que les compra por ejemplo a las dos empresas a los efectos de evitar además la carga en ingresos brutos.

“Se suele abrir una tercera empresa a la que se le entrega la mercadería en consignación para que la comercialice a un mercado determinado. Con esto se logra una gran reducción de costos. Y cuando se atendió a ese cliente, la compañía se cierra, ya que los acciones son los mismos productores”, destaca Carracedo.

MAYOR INTEGRACIÓN CON PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES

La globalización ha dado un fuerte impulso a la movilidad de capitales, lo que espiralizó el concepto de desintermediar al banco. Quien necesita los fondos, los pide a quien los tiene, sean unos o cientos. Conrado Martínez, coordinador de Economía y Finanzas de la facultad de Económicas de la Universidad de Palermo, observa dentro de esta metodología la posibilidad de una mayor integración del negocio con proveedores y distribuidores.

“Necesariamente hoy es vital aceitar la relación con ambos actores, trabajar en conjunto, ganando eficiencia, por ejemplo, estableciendo convenios de distribución con exclusividad, con una política de precios específica para ganar un mercado geográfico, estableciendo premios por compras al distribuidor”, destaca el académico.

Sebastián Coates, associate de la consultora Booz & Company, destaca la práctica de la industria textil asiática, en la que la empresa central va desarrollando todos sus proveedores a través de un management de redes, y no como un simple comprador de servicios. De esta manera, la firma les anticipa de antemano sus necesidades, en vez de estar ellos especulando con las ventas.

“La empresa va abriendo los libros al proveedor de una manera más fluida, al mismo tiempo los mismos trabajan a la medida de la compañía. Es un modelo que es mucho más cooperativo, que requiere continuidad. En poco tiempo los proveedores son parte de la ventaja competitiva de la empresa”, indica Coates. Este modelo aún se encuentra en una fase incipiente en el país, y se puede reconocer una intención en este sentido en el proyecto de “cluster” que realiza Techint con sus proveedores pyme.

SERVICIOS COMPARTIDOS

En mercados cada vez más competitivos, la implantación de servicios compartidos en las grandes empresas responde a una triple necesidad: aumentar su competitividad, disponer con rapidez de información fiable y homogénea, y adoptar un modelo organizativo que le permita poner en práctica soluciones estándar a nivel de grupo, es decir, en todas las entidades de una sola vez.

“Observo que la mayoría de las compañías tercerizan actividades a través del centro de servicios compartidos, principalmente en el departamento de Recursos Humanos o en servicios de IT. Es una especie de internacionalización interna que ofrecen tareas de contabilidad, finanzas, administración de compensaciones y formación. Nunca debe delegarse el know-how y las tareas rutinarias de administración”, aconseja Coates, quien agrega que las empresas de tecnología alquilan cada vez las oficinas a estos centros para volcar el fuerte de sus inversiones al desarrollo y fuerte del negocio.

Por las cualidades intrínsecas del negocio, esta modalidad la vienen implementando en mayor medida empresas de consumo masivo y minería, que han crecido en personal, detectando que tienen mucha gente haciendo lo mismo en distintas partes de la empresa. Por eso la clave es generar un área donde se pueden ofrecer los servicios para reducir los costos.

La administración de Recursos Humanos busca descentralizar cada vez más sus funciones. Por ello se ha convertido en uno de los principales actores que apuntan a la contratación de este servicio. Según Coates, esta metodología alienta a la reducción de hasta un 15% en los costos fijos administrativos que tiene la empresa.

Quizás la principal barrera de este modelo es la resistencia al cambio cultural. “Para evitar la generación de conflictos, este proceso tienen que ser evolutivo, se deben notar los beneficios. El principal desafío es comunicar sus atractivos”, concluye Coates.

UNIÓN DE COMPRAS

A la hora de diversificar costos fijos y llegar a mercados que en forma independiente sería imposible, la alternativa más atractiva es la conformación de pooles de compra. “Esta estrategia organizativa tiene un principal objetivo, que es la de sobrevivir. Una de los éxitos mas buscados por las organizaciones que forman los pools es la de reducción de costos y financiación conjunta. Por consecuencia, ampliar los márgenes de ganancia y permanencia en el mercado”, asegura Víctor Sarasqueta, docente de Administración y Recursos Humanos de Ciencias Económicas de UADE. La existencia de una integración más vertical busca que los distintos actores unifiquen la oferta, lo que no descarta que se pueda sumar a este consorcio un eslabón ausente de otro sector productivo que potencie la integración y la generación de volumen, bajo la administración de un coordinador.

Pools en números

Nadie puede garantizar cuántos existen, pero el Gobierno calcula que manejan aproximadamente el 50% del total de la tierra cultivada.

Para entrar como inversor indificual se requiere una monto mínimo de u$s 50.000

El dinero suele quedar inmovilizado entre ocho meses y un año.

La rentabilidad oscila entre el 15 y 25%, dependiendo del grado de riesgo de los campos.

Fuente: El Cronista Comercial